Le renforcement des clubs passe par le recrutement et la fidélisation des membres. La commission "Effectif" du District 1700, pilotée par Gérald Balandrau et son équipe, vous propose une newsletter dans laquelle vous trouverez des données, des infos, des bonnes pratiques et des ressources pour vous aider à la gestion de l'effectif de vos clubs…

Le Club Rotary de Toulouse Nord vient de s’éteindre. Ce club créé en 1966 a été prestigieux et particulièrement actif, il a donné deux gouverneurs à notre district et un directeur au Rotary International. C’est en pensant à ses membres, à cette page d’histoire qui se tourne, que j’écris ces quelques lignes.

De manière concomitante, cinq nouveaux clubs viennent d’être créés sur notre district, dont trois sur l’agglomération toulousaine, ce paradoxe peut surprendre de prime abord, et sans analyse préalable il semble facile d’arriver à des conclusions erronées, car les motivations des futurs Rotariens pour rejoindre un club en création ou un club « installé » ne sont pas les mêmes.

LE CYCLE DE VIE

Comme tout organisme vivant un club a un cycle de vie : de sa naissance à sa disparition. Je vous propose d’établir un parallèle avec le cycle de vie d’une entreprise, qui peut être schématisé ainsi :

La création

La phase de création est naturellement celle de l’enthousiasme et de l’investissement : les membres ne comptent pas leurs efforts, ni le temps consacré à un projet qui fédère. Le nombre restreint d’acteurs permet de pallier à une organisation parfois approximative : c’est le temps de l’agilité, de l’apprentissage et des projets les plus inaccessibles. Certaines start-up ont ainsi révolutionné le monde, d’autres sont passées directement de cette première phase à la dernière, sans avoir jamais connu de croissance : la qualité du projet et de l’équipe est déterminante.

Dans un club en création, c’est cet état d’esprit entrepreneurial qui domine : ses membres ont envie de créer.
Les « jeunes pousses » sont soutenues et conseillées par de multiples réseaux : les incubateurs, les pépinières, les Business Angels, etc… Il doit en être de même pour un jeune club : son ou ses clubs parrains, le représentant du gouverneur, son ADG… doivent être présents pour transmettre leurs expériences, former et aider le club à s’intégrer dans notre organisation.

La croissance

Pour les entreprises, la phase de croissance débute souvent après quelques années d’activité : l’offre commerciale est pleinement élaborée, le marché connu, et les investissements du départ portent leurs fruits. Le dynamisme est toujours présent, mais l’organisation s’est structurée en faisant parfois fuir quelques salariés nostalgiques de l’esprit pionnier des origines.

Pour nos clubs, les premières actions lancées se pérennisent et permettent au club de se forger une identité et d’élaborer une offre séduisante pour accueillir de nouveaux membres prêts à s’impliquer dans des actions structurées. Le club s’ouvre vers l’extérieur, il intègre régulièrement de nouveaux membres.

La maturité

Puis vient une phase de croisière, de maturité : l’entreprise a mis en oeuvre un système de management, elle est efficiente et ses processus sont pleinement opérationnels. Mais l’enthousiasme d’origine a été remplacé par la recherche d’un certain confort, les collaborateurs oublient parfois les clients pour se consacrer à des activités de contrôle et au maintien leurs positions dans la structure. Les nouveaux recrutés dans l’entreprise sont sensibles à son image et son organisation les rassure : il en est de même pour nos clubs.

Le retournement

En complément des facteurs exogènes (ruptures technologiques, risques géopolitiques…), le poids de l’histoire, le manque d’anticipation, le manque de courage pour mettre en oeuvre les changements nécessaires peuvent pousser l’entreprise vers le déclin.

Nos clubs peuvent aussi oublier leurs vocations originelles : la forme peut prendre le pas sur l’action. Si cela est le cas, le retournement advient alors inexorablement, l’entreprise concentrée sur elle-même perd des parts de marché, le club oubliant sa vocation perd des membres.

La revitalisation

Une revitalisation est nécessaire pour éviter la disparition, face à cette menace, l’entreprise se remet en cause : elle change ses dirigeants, adopte une nouvelle stratégie et met en oeuvre un plan de conduite du changement. Cette mise en oeuvre du changement est délicate : le chiffre d’affaires a chuté et il faut faire baisser les coûts, tout en remettant les clients au coeur de l’activité... Les collaborateurs expriment naturellement leurs résistances, mais l’entreprise peut alors traverser cette crise et c’est le rétablissement, les exemples de « recovery » ne manquent pas au sein du CAC 40 ! ( Un tiers des entreprises cotées ont connu des difficultés ces dernières années, 66 % d’entre elles ont réussi à les surmonter en moins de cinq ans – Yahya Daraaoui - Boston Consulting Group )

Cette revitalisation a été réussie par de nombreux clubs, qui ont su se régénérer et retrouver du souffle. Mais elle n’est pas acquise, et doit être précédée d’une prise de conscience partagée pour que le président et son bureau puissent élaborer un nouveau projet (une nouvelle « vision »), changer certaines habitudes pour séduire, accueillir de nouveaux membres et permettre ainsi une renaissance.

Dans quelle phase se situe votre club ?

Gérald Balandrau
Commission Effectifs District 1700

Gérald Balandrau

Rotary Club de Toulouse Ovalie

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